Wartości organizacji a efektywność szkoleń

– 09.01.2017 –
Każdy pracodawca, który deleguje swoich pracowników na szkolenie, zakłada, że działanie to powinno przynieść firmie określone korzyści. Mechanizm efektywnego szkolenia wydaje się banalnie prosty: najpierw uczestnicy zdobywają nowe umiejętności oraz poszerzają lub wręcz zdobywają wiedzę, a następnie wykorzystują w pracy nowe kompetencje uzyskane podczas szkolenia. Idąc dalej, rezultaty zastosowania nowych kompetencji można zmierzyć jako rezultaty biznesowe (można policzyć jak dane szkolenie wpłynęło na rezultaty finansowe firmy) i stąd już tylko krok, aby obliczyć rentowność danego szkolenia lub też cyklu szkoleń, czyli aby zmierzyć jaki został wygenerowany wskaźnik zwrotu z tejże inwestycji – czy wysłanie pracownika na szkolenie było dla firmy opłacalne. Tak to powinno wyglądać – dlaczego zatem w wielu przypadkach tak nie jest? Dlaczego w skrajnych przypadkach cały ten, w sumie prosty i logiczny system, sprowadza się tylko do wysłania pracowników na szkolenie? Czy, fakt że uczestnicy nie zdobyli nowych kompetencji jest zawsze winą trenera, lub ogólnie całego szkolenia? A jeśli pracownicy zdobyli jednak nową wiedzę i umiejętności, to czemu nie wykorzystują ich w praktyce?

Odpowiedź na te pytania kryje się w magicznym słowie „kompetencje”, które jest często mylnie interpretowane jako kwalifikacje. Czym w takim razie są te kompetencje, o które z taką determinacją walczymy w procesie szkoleniowym? Kompetencje powinniśmy rozumieć jako połączenie trzech nierozłącznych elementów: wiedzy, umiejętności i postaw. Właśnie ten ostatni element – postawa – staje się często brakującym ogniwem, który skutecznie wpływa na efektywność szkolenia.

Sam fakt uczestniczenia w szkoleniu  z reguły wpływa na postawę pracownika w dość ograniczony lub nietrwały sposób. Nie łatwo jest sprawić, aby w ciągu 16 godzin zajęć grupowych wyrobić w danej osobie trwałą chęć korzystania ze zdobytych umiejętności. Z praktyki szkoleniowej znane są stosunkowo liczne przypadki, że naładowany dobrymi chęciami pracownik po powrocie do swojej organizacji praktycznie nic nie zmienia. Może się tak dziać z wielu przyczyn, np.:

• uczestnik jest zdemotywowany już przed szkoleniem i przez to nastawiony negatywnie do samego szkolenia, które nie jest w stanie przekonać go do potrzeby wprowadzenia zmian;
• uczestnik w trakcie szkolenie lub bezpośrednio po nim dochodzi do wniosku, że w ramach uwarunkowań jakie panują w jego firmie nie jest możliwe wprowadzenie zmiany;
• uczestnik dochodzi do wniosku, że z różnych przyczyn nie jest dla niego „opłacalna” zmiana postawy (po co się przepracowywać);
• uczestnik obawia się wprowadzić daną zmianę (obawa przed reakcją otoczenia na wprowadzenie nowych zachowań np. związanych z asertywnością);
• uczestnik stara się zmienić postawę, ale wprowadzanie nowych zachowań spotyka się z dezaprobatą otoczenia.

Takich przykładów można przytaczać dużo więcej. Często jedyną reakcją przełożonych  jest wysłanie pracownika na kolejne szkolenie. Jednakże, nie zmieniając niż w organizacji, kolejne szkolenie z tego samego tematu zwiększa prawdopodobieństwo, że pracownik już przed szkoleniem będzie do niego negatywnie nastawiony – i tworzy się swego rodzaju zamknięte koło, sytuacja zdawałoby się bez wyjścia.

Z tych też powodów wiele organizacji pracuje nad postawami swoich pracowników poprzez tworzenie systemów wartości charakteryzujących i wyróżniających daną firmę spośród szeregu innych pracodawców. Wartości te nie tylko mają za zadanie spajać wszystkich pracowników na poziomie pewnych uogólnionych ideałów, ale i częstokroć tworzą konkretne wzorce zachowań. W takim przypadku organizacja jasno określa jakie zachowania są pożądane, a jakie nie. Należy podkreślić, że nie chodzi tu o zachowania związane bezpośrednio z obowiązkami pracownika na danym stanowisku lecz o wszystko to, co dzieje się na poziomie relacji interpersonalnych i kształtowania stosunków personalnych pomiędzy poszczególnymi członkami danej organizacji. W konsekwencji przekłada się to na ukształtowanie pewnego pożądanego poziomu kultury nie tylko na poziomie relacji międzyludzkich, ale i na określenie szeroko rozumianej filozofii firmy, która nie ogranicza się wyłącznie do obserwowania organizacji poprzez pryzmat wyników finansowych.

Paradoksalnie, wprowadzenie systemu jasnych wartości i co za tym idzie sprecyzowanych zachowań, pośrednio wpływa pozytywnie właśnie na wyniki finansowe. Na przykład egzekwowanie zachowań związanych z wartością jaką jest „szacunek” może przynieść nadspodziewane rezultaty, jak np.:

• zwiększenie motywacji pracowników, a przez to ich zaangażowania i efektywności pracy;
• zwiększenie ilości osób utożsamiających się z firmą, a tym samym zmniejszenie rotacji w firmie;
• wzmocnienie wewnętrznego i zewnętrznego wizerunku, jako dobrego pracodawcy, a przez to napływ lepszych kadr;
• rekrutowanie osób o predyspozycjach i postawach najlepiej pasujących do filozofii firmy 9szczególnie na stanowiskach kierowniczych);
• podniesienie wydajności organizacji, poprzez stosowanie często prostych lecz innowacyjnych rozwiązań (pracownicy zgłaszają swoje pomyły bez dyskomfortu np. ośmieszenia lub dezaprobaty);
• zwiększenie efektywności i rentowności szkoleń (pracownicy są wspierani podczas wprowadzania w życie i stosowania nowych umiejętności)
• zwiększenie przepływu informacji i efektywne wprowadzanie nowych pracowników do organizacji.

Oczywiście, aby uzyskać takie efekty należy wprowadzić cały system wartości i wzajemnie zazębiających się zachowań, które będą powszechnie znane (spisane) w całej firmie. W procesie tworzenia tego systemu powinni uczestniczyć najlepiej wszyscy pracownicy lub przynajmniej  ich przedstawiciele – tak aby system ten już na samym początku był reprezentatywny dla większości.

Samo wypracowanie systemu wartości i związanych z nimi zachowań jest relatywnie proste, najtrudniejszy jest kolejny etap, który nigdy się nie kończy – wartości należy konsekwentnie przestrzegać.